Description:

"First Break", том 25, Октябрь 2007 Вопросы управления Интегрированные операции: как Statoil управляет проблемой перемен. Integrated Operations: how Statoil is managing the challenge of change Adolfo Henriquez,1 Inger Fjasrtoft,1 Camilla Johnsen,1 Olav Yttredal,2 and Thomas Gabrielsen3 описывают постоянные попытки Statoil установить концепцию Интегрированных Операций в их деятельность и управление проблемами, включаемыми в этот процесс. В начале июля 2007 г. EAGE организовал успешный симпозиум по Интегрированным Операциям (IO) в Италии (Stresa). Более 50 ведущих специалистов-практиков из нефтяных компаний, поставщиков материалов для съемки, технического оборудования и методологии обработки, специалистов в области прикладных наук и исследовательских институтов встретились, чтобы поделиться и обсудить опыт работы по внедрению IO в различных компаниях. Важный итог состоял в том, что дальнейший прогресс в производстве зависит от обмена опытом и создания общего фундамента для сотрудничества в новых производственных условиях. Первая фаза внедрения в различные компании была относительно легкой, следующая фаза требует общего взаимопонимания не только внутри каждой компании, но и между ними и компаниями разных стран. В этом духе мы представляем некоторый опыт нашей практики, касающийся проблем управления, которыми мы занимаемся, и как это соответствует восьмеричному руководству, предложенному Kotter (Kotter, 1995). Организации всегда реагировали на изменения условий ведения их бизнеса. Новые конкуренты, новые прикладные науки и изменения в наличии ресурсов среди других факторов требуют пересмотра управления их деятельностью для обеспечения поддержки или увеличения конкурентоспособности. Однако фактический результат показывает, что только небольшой процент компаний выигрывает от осуществленных перемен. Норвежская нефтяная и газовая компания Statoil начала осуществление радикальных перемен для выполнения концепции IO. Для Statoil IO заключает в себе новые рабочие процессы, в которых используются оперативные данные, чтобы дать возможность более тесного сотрудничества между научными направлениями (дисциплинами), организациями и компаниями независимо от местоположения. Это включает перемещение различных видов морских работ в прибрежную зону, а наличие подразделений, принимающих решения по прибрежным работам, на суше. Это также включает усовершенствованное оперативное сотрудничество с поставщиками, возможность 24-часового бурения и поддержку деятельности без посменной работы, привлекая к обработке международные обрабатывающие центры. Интегрированные операции Стортинг (Парламент Норвегии) в Постановлении №38 определяют IO как "использование информационной технологии для изменения рабочего процесса, чтобы достичь более совершенных решений, дистанционного управления процессами и техникой и переместить подразделения компании и персонал на сушу". Концепция заключает в себе, но не ограничивается, несколько совместных инициатив среди поставщиков и владельцев предприятий, ведущих разработку месторождений нефтяной и газовой индустрии. Некоторыми инициаторами этих совместных инициатив являются Smart Operations (Petoro), Integrated Operations (Statoil, OLF, и более), eOperations (Hydro), Smart Fields (Shell), Field of the future (BP), Real Time Operations (Halliburton), Smart Wells (Schlumberger) и i-field (Chevron) (OLF, 2006). Как утверждает определение, IO включает использование ICT (Международный Совет по Развитию Персонала) и новой технологии. Это является технологической проблемой, тогда как рабочие процессы и перемены в ролях и обязанностях являются организационными и связанными с HR проблемами. Цель IO заключается в использовании ICT и оперативных данных в качестве стратегического средства для взаимодействующих морских и береговых организаций, чтобы усовершенствовать процессы разработки и эксплуатации и процессы принятия решений в нефтяной и газовой индустрии (OLF 2006). Ведущими целями выполнения концепции IO являются рост добычи, увеличение запасов и снижение стоимости (Petoro 2007). К тому же, через предоставление возможности совместного пользования информацией между всеми заинтересованными в работе сторонами, перераспределение кадров в береговые центры и усовершенствование упреждающего обслуживания, IO рассматриваются как средства для улучшения техники безопасности и охраны окружающей среды (OLF 2007). Как компания, чрезвычайно заинтересованная в широкой сфере сложных технологий, Statoil не рассматривает техническую часть реализации IO как основную. Все необходимые технические решения либо существуют, либо предполагается разработать в приемлемый промежуток времени. Самая большая проблема состоит в осуществлении перемен, касающихся организационных и связанных с персоналом проблем. В течение нескольких лет работы мы развили специальную культуру производства и способ руководства производством. Изменение этих фундаментальных характеристик в нашей компании требует тщательно разработанной стратегии и управления переменами. Это и есть та стратегия и то управление переменами, которые будут рассмотрены в этой статье. 1 Statoil, N-4035 Stavanger, Norway; E-mail: AH@statoil.com, IFJ@statoil.com, CAMJ@statoil.com. 2 StepChange, Dolsvdg, 4639 Kristiansand, Norway; E-mail: OYTT@statoil.com. 3 PricewaterhouseCoopers, Forus Atrium, Postboks 8017, 4068 Stavanger, Norway; E-mail: Thomas.Gabrielsen@no.pwc.com. Восемь этапов внедрения в практическую деятельность Определение актуальности. Второе, отчет. Восьмиэтапное руководство Kotter для создания ощущения успешного управления переменами, необходимого для выполнения IO, приведено в таблице 1. Оно базируется на эмпирическом исследовании Statoil, который применил несколько методик. Первое, мы ссылаемся на отчет OLF, составленный ABB и Epsis в 2006 г., который заключил, что потенциальный объем выполнения IO равен приблизительно $42 миллиардам (OIF 2006). За подробной информацией мы рекомендуем обращаться к работе Kotter и особенно к "Leading Change" (Kotter, 1995). Согласно Kotter (1995), первый этап программы работ огромная фаза является более трудным, чем кажется, и его эмпирическое исследование показало, что значительно более 50% компаний потерпели неудачу на этом этапе. Причина часто заключается в недостатке понимания необходимости перемен. 1996). Этап 1 Программа работ Огромную фазу является более трудным, чем кажется, и его эмпирическое исследование показало, что значительно более 50% компаний потерпели неудачу на этом этапе. Причина часто заключается в недостатке понимания необходимости перемен. Изучение рынка и реалий конкуренции Определение и обсуждение переломных моментов, потенциальных переломных моментов и основных благоприятных возможностей. Формирование объединенного полномочного руководства • Создание группы с достаточными полномочиями, чтобы руководить программой перемен. • Стимулирование группы для совместной работы в качестве единой команды. Создание концепции • Создание концепции, помогающей выбрать направления для программы перемен. • Разработка методов достижения этой концепции. Распространение концепции • Использование каждого возможного средства для представления новой концепции и стратегии. • Обучение новому поведению на примере руководства объединением. Наделение полномочиями других для работы в соответствии с концепцией • Избавление от ограничений перемен. • Изменение систем или структур, которые существенно подрывают концепцию. • Поощрение принятия риска; нетрадиционных идей, деятельности и поступков. Планирование и создание тактических "побед" • Планирование очевидных улучшений производительности. • Осуществление таких улучшений. • Признание и поощрение сотрудников, вовлеченных в усовершенствования. Закрепление усовершенствований и осуществление дальнейших перемен. • Использование возрастающего доверия для изменения систем, структур и линии поведения, которые не соответствуют концепции. • Привлечение, продвижение и обучение сотрудников, которые могут претворять на практике концепцию. • Укрепление процесса новыми проектами, темами и посредниками перемен. Признание новых подходов • Разъяснение связи между новым способом ведения бизнеса и успехом корпорации. • Разработка... Ключевые слова: следить, включенный, управление, необходимый, olf, operations, деятельность, io, образ, активный группа, морской, показать, поставщик, опыт, petoro presented, персонал, технология, полномочие, инициатива, убеждение скептик, соответствовать, mintzberg, smart, область, место, harvard, концепция, результат, производство, группа, хороший, неделя, совместный, позиция, компания, school, выполнение, оперативный, поведение, harvard business, обширный, успешный, возможность, kotter, действие, break, участие, определение, change, ощущение, стоимость, ncs, рабочий, практический, рабочий процесс, информация, интегрировать, программа перемена, процесс, сотрудник, рост, включать, победа, октябрь, решение, business, организация, операция, изменение, дальнейший, должный, создание, общий, вопрос управление, перемена, информационный, capgemini, постоянный, план, разработка, гарантировать, нефтяной, подразделение, collins, statoil, руководитель, необходимость, средство, осуществление, разработать, вопрос, норвежский, успех, активный, этап, согласно, управление перемена, требовать, программа, базовый подразделение, показывать, закрепить, eage, норма, направление, проблема, основной, энтузиаст, корпоративный, break октябрь, высокий, стратегия, porras, использование, leading change, поддержка, petoro, продвижение, руководство